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Hardthöhenkurier 1/2018 Leseprobe

News Das aktuelle Interview 100 so abgestimmt worden. Im Ergebnis führen wir künftig erst mal alle zentralen Querschnittsfunktionen wie Compliance und die Themen: Public Affairs, Finance, Kommunikation, Strategie, Business Development und ganz wichtig auch Sales, was wir in „International Sales“ und in sogenannte „Product Sales“ aufteilen, zusammen. Wir haben einen zentralen Bereich „Operations“ aufgestellt, in dem wir im Wesentlichen die Themen bündeln, die auch wirklich Synergien haben. Zum Beispiel ein zentraler Ein- kauf, in dem wir Einkaufsmacht bündeln können, um bessere Konditionen zu bekommen. Oder das ganze Thema Quality mit der notwendigen Zertifizierung usw., wo man einfach über eine zentrale Führung effizienter arbeiten kann. Grundsätzlich gilt auch hier immer, die Zentralein- heiten spiegeln sich mit ihren Fähigkeiten in den drei großen Business Lines: Radar, Electronic Warfare/Avionics und Optronics. Durch die Inhaberänderung hin zu KKR haben sich einige Prozesse stark verbessert. Wir haben erstens einen sehr finanzstarken Investor, der es uns ermöglicht, auch schnell Zukäufe zu tätigen, wie zum Beispiel EuroAvionics oder Kelvin Hughes. Hier haben wir den Anteilskaufvertrag in gerade einmal drei Monaten verhandelt und zum Abschluss gebracht. Da hätten wir bei Airbus, unserem alten Shareholder, vermutlich deutlich länger gebraucht. Das heißt, wir sind hier sehr schnell und wenn etwas gut ins Produktportfolio reinpasst, dann können wir das entsprechend schnell auch realisieren. Das zweite ist, dass es eine starke und rege Nachfrage gibt von anderen Firmen, die mit uns zusammenar- beiten wollen. Hier ist eine große Dynamik eingekehrt. Davon unabhängig investieren wir stark in unsere Vertriebsschiene, insbesondere in „Inter- national Sales Hubs“, die wir jetzt in Singapur, in England, in Indien und in den USA haben. Dort wurde jetzt auch eine HENSOLDT Inc. gegründet. Mit großer Unterstützung von KKR ist das Ganze sehr schnell vorangetrieben worden. Das dritte Thema ist die deutlich effi- zientere Aufstellung des Unternehmens. KKR hat da viel Erfahrung und hilft uns zum Beispiel unsere Supply Chain zu optimieren und die Wertschöpfung für unsere Kunden zu verbessern. HHK: Soweit bekannt, erhielten die Mitarbeiter nur eine relativ kurzfristige Beschäftigungsgarantie. Wie sieht also die Zukunft von Optronics aus? Hülle: Ja, eine dreijährige Beschäftigungsgarantie ist Teil des Kaufvertrags zwischen KKR und Airbus. Ich kann aber stolz sagen, wir haben ein „Book-to-bill“ größer 1 im Prinzip in allen Bereichen der HENSOLDT Gruppe, insbesondere aber auch für die Optronics. Das heißt im Klartext: Optronics wächst. Wir haben 2017 mit ungefähr 250 Millionen Euro Umsatz das beste Jahr gemacht, das die Optronics jemals hatte. Das heißt, als Airbus im Jahr 2012 Im Bereich der Zielfernrohre haben wir 2017 das beste Jahr aller Zeiten gehabt und für den Standort Wetzlar über 50 Millionen an Auftragseingängen gewonnen, wobei der Schwerpunkt bei dem System IdZ-ES und dem MG5 lag. Natürlich wollen wir auch in Zukunft eine wichtige Rolle, zum Beispiel bei der Vergabe der Zieloptiken für das neue Sturmgewehr, spielen. Eine weitere Produktentwicklung in dem Bereich Optronik sehe ich bei den Feuerleitvisieren. So haben wir zum Wirkmittel 90 von Dynamit Nobel das Feuerleitvisier geliefert und sind auch mit MBDA bezüglich des ENFORCER im Gespräch. Von daher überlegen wir auch, die Feuerleitvisiere als Familie auszugestalten, also auch in verschiedenen Größen für unterschiedliche Reichweiten, weil etliche Kunden kürzere Reichweiten wünschen. HHK: Hat sich durch die Inhaberänderung in Oberkochen und Wetzlar operativ etwas geändert? Hülle: Dazu ein klares ja. Die HENSOLDT Gruppe hat sich ein zentrales übergreifendes Governance Modell gegeben, was wir im Executive Committee auch so diskutiert und freige- geben haben. Dies ist auch mit unserem neuen Shareholder Das PERI R17 auf einem dänischen LEOPARD 2 im Einsatz in Afghanistan. © HENSOLDT / Carl Schulze HHK 1/2018


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