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Zur Strukturreform der Bundeswehr – Erwartungen und Ansichten

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Leistungsangebot BwFuhrparkService. Foto: HHK / Archiv

Interview mit Jürgen Kieschoweit, Geschäftsführer BwFuhrparkService GmbH

Die BwFuhrparkService GmbH ist das Fuhrpark-Dienstleistungsunternehmen
für die Bundeswehr. Zur Aufgabenerfüllung
werden 24 Mobilitätscenter regional unterhalten.
Einsparungen werden unter anderem durch die von den
Mobilitätscentern angebotenen Produkte, wie Lang- und
Kurzzeitmiete erreicht. Fahrzeuge können flexibel bereitgestellt
und besser ausgelastet werden. Erste Erfolge gab es
bereits nach zwei Jahren. Die Kosten pro Kilometer konnten
dauerhaft um mehr als ca. 70 Prozent gesenkt werden.
Seit Juni 2002 ist Dr. Jürgen Kieschoweit Geschäftsführer der
in Troisdorf ansässigen BwFuhrparkService GmbH. Er kennt
das Unternehmen sozusagen von Geburt an und verfolgt
derzeit mit Interesse die Entwicklungen bei der Bundeswehrreform.
HHK-Chefredakteur Jürgen K.G. Rosenthal führte
kürzlich ein Gespräch mit Dr. Jürgen Kieschoweit, der zur
Jahresmitte 2011 das Unternehmen verlassen wird.


Im Gespräch: Dr. Jürgen Kieschoweit, Geschäftsführer BwFuhrparkService und HHK-Chefredakteur Jürgen K.G. Rosenthal. Foto: HHK / KKarteusch
Im Gespräch: Dr. Jürgen Kieschoweit, Geschäftsführer
BwFuhrparkService und HHK-Chefredakteur
Jürgen K.G. Rosenthal.
Foto: HHK / KKarteusch

HHK: Herr Kieschoweit, die Bekanntgabe der Eckdaten zur
Bundeswehrreform steht bevor. Was sind Ihre Erwartungen
und sehen Sie auch Veränderungen für den Bereich des
Fuhrparkmanagement?

Kieschoweit: Meine Erwartungen sind eher bescheidener Natur.
Bezogen auf das Kooperationsmodell BwFuhrparkService
sehe ich zunächst einmal einen Anpassungsbedarf an die
neue Dimension der Bundeswehr. Die Reform bedeutet eine
Reduzierung der Leistungsmenge und der Leistungsstandorte
auf Grund der Kopfzahlabsenkung bei der Bundeswehr und auf
Grund der sicherlich stattfindenden Standortbereinigungen.
Die Schwierigkeiten für die Reform sehe ich vor allem in der
bevorstehenden Umsetzung im Detail der bisher ja eher holzschnittartig
bekannten Absichten. Für die BwFuhrparkService
GmbH und die anderen Kooperationsvorhaben heißt es jedoch
zunächst erst einmal abzuwarten.
Grundsätzlich muss man sich allerdings Gedanken machen,
wie können die Erfahrungen aus den Kooperationen und
die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zukünftig weiter
genutzt, ja besser genutzt werden? So könnte man aus dem
Dispositionsmanagement beim Fuhrpark sehr viel machen, als
nur handelsübliche Fahrzeuge zu disponieren.
Aber zurück zum Grundsätzlichen. Durch die Kopfzahlreduzierungen
im militärischen wie sicherlich auch im zivilen
Bundeswehrbereich, wird die Frage nach den Kernkompetenzen
der Bundeswehr insgesamt und den Streitkräften
im Besonderen eine neue Bedeutung bekommen. Denn sehr
vieles, was die Bundeswehr heute noch selber macht, wird
alleine wegen der reduzierten Ressourcen nicht mehr so
weitergehen. Die Kooperation mit der Wirtschaft wird also noch
an Bedeutung gewinnen. Man muss dabei an das Praktische
denken und nicht nur an die mögliche Auslegung des Grundgesetzes
in den Paragraphen 87 a und b. Aus meiner Sicht
und Bewertung reicht es völlig aus, eine parlamentarische,
sprich zivile Kontrolle über Finanzierung und Beschaffung
auszuüben, um den Absichten des Gesetzes Genüge zu tun.
Dies wird allerdings bis heute von den meisten sehr viel enger
gesehen und daher dürfen Soldaten bis heute nicht direkt mit
Geld umgehen. Was zum Teil fatale Folgen für das tägliche
Denken und Handeln hat.
Zurück zur Kooperation mit der Wirtschaft. Bei stärkerer
Ausrichtung der bleibenden Kräfte auf den Einsatz und
seine Vorbereitung reduzieren sich konsequenterweise die
Möglichkeiten, Soldaten noch in unterstützenden Funktionen
zu verwenden. Hier kann die intensivere Zusammenarbeit mit
der Wirtschaft greifen und bis auf das Gefechtsfeld gehen,
wenn es sein muss, so wie teilweise schon recht lange bei den
Briten und Amerikanern.

HHK: In diesem Zusammenhang fällt mir das Stichwort
„Contractor on battlefield“ ein. Können Sie dies näher
erläutern?

Kieschoweit: Nun ja, das ist doch relativ einfach. Nehmen Sie
mal das aktuelle Beispiel des Drohnenbetriebs in Afghanistan.
Aus der Not heraus hat man sogar bei der Bundeswehr einen
Weg gefunden, bei dem aus meiner Sicht ein perfektes Beispiel
für die Zukunft geboren wurde. Bei diesem Betrieb der
Aufklärungsdrohnen werden meines Wissens nach nur noch
Betriebsstunden eines militärischen Gerätes bezahlt und den
ganzen Betrieb an sich überlässt man dem zivilen Betreiber vor
Ort. Nutzung durch die Soldaten heißt in diesem Fall das Auswerten
der Daten. Wieso kann das nicht zukünftig auch für
sehr viel teureres Material und Gerät so gehandhabt werden?
Die Bundeswehr unterliegt in der Zukunft einem Zwang zur
ständigen Modernisierung. Aber leider mit sehr begrenzten
finanziellen Möglichkeiten. Der Modernisierungszwang entsteht
einerseits aus den Einsatzerfordernissen, andererseits
aus Aspekten der Personalattraktivität, das wichtigste
Arbeitsfeld der Zukunft. Wer will schon zur Bundeswehr
kommen und dort mit 20 bis 30 Jahre alter Technik arbeiten
und sich Einsatzgefährdungen aussetzen in Fahrzeugen und
mit Ausrüstungen, die weit hinter dem auf dem aktuellen
Markt Beschaffbaren zurückhängt?
Teurer und daher weniger bedeutet, intelligenteres Management
wird Pflicht. Man kann mit deutlich weniger Geld
modernes Gerät bereitstellen, aber in der Stückzahl muss man
sich bescheiden. Das Prinzip des Poolings und die positiven
Erfahrungen aus dem Kurzeitbereitstellen von Fahrzeugen,
eigentlich einem bedarfsorientierten Sharing sollten für die
Zukunft konsequent genutzt werden. In der Regel ist die
Industrie heute dem Gerät und der Technik im Gebrauch bei
den Streitkräften um ein bis zwei Technologiezyklen voraus.
Dies müsste nicht so sein und schon gar nicht so bleiben. Es
darf auch eigentlich nicht so bleiben. Lange Entwicklungsund
schier unendliche Prüfzyklen bei der Bundeswehr,
ein mangelhaftes Forderungsmanagement und -controlling
müssen endlich der Vergangenheit angehören. Dass es anders
geht, haben wir mit der BwFuhrparkService nachhaltig bewiesen.
Warum kommt niemand auf den Gedanken, dieses
Modell und dieses Knowhow für sehr viel mehr als nur für die
Fahrzeuge zu nutzen?

HHK: Man kann Ihren gerade gemachten Ausführungen entnehmen:
Die Beschaffungswege für Rüstungsgüter sind zu
umständlich und bedürfen zu viel Zeit. Ist dies ein deutsches
Problem?

Kieschoweit: Nun ich kann das nur sehr begrenzt beurteilen.
Aber in anderen Streitkräften geht man durchaus andere
Wege. Da wird mehr mit Versuch und Irrtum gearbeitet. Was
sich in einem laufenden Einsatz nicht bewährt, wird nicht mehr
beschafft und ausgesondert bzw. durch anderes, besseres
und natürlich auch moderneres Gerät ersetzt. Das typisch
deutsche Ingenieurdenken, dass nur das in die Nutzung und
auf den Markt gehen kann, was man zu 120% entwickelt und
geprüft hat, ist nicht nur bei technologischen Innovationen
allgemein, sondern auch bei der Bundeswehr ein stark verzögerndes
Element. Da werden Tests durchgeführt, bei denen
man sich angesichts der tatsächlich laufenden Einsätze und
der dortigen Erfordernisse nur an den Kopf fassen kann. Und
diese Tests führen dann zu ergänzenden Entwicklungen und
verzögern, verzögern und verzögern die Bereitstellung des
dringend benötigten Geräts und Materials. Warum mietet
man beispielsweise nicht das, was man für einen Einsatz
braucht, am Markt und gibt es anschließend zurück, weil es in
einem anderen Einsatzszenario gar nicht mehr benötigt wird?
So bleibt man modern und begrenzt die Stückzahlen im Gebrauch
unmittelbar auf den aktuellen Gebrauchszweck – von
der so zu schaffenden Entlastung auf dem Sektor der Life
Cycle – Costs will ich in diesem Zusammenhang gar nicht erst anfangen.
Nehmen wir mal den Kongoeinsatz. Dort wurde vieles
nur angemietet für die Einsatzzeit und anschließend wieder
zurückgegeben. Warum nicht so etwas zum Prinzip machen?
Stattdessen befassen wir uns bei Gerätetests damit, ob ein
Gerät den Vorgaben der deutschen Straßenverkehrsordnung
zu 100% entspricht, obwohl es möglichweise nie auf deutschem
Boden genutzt werden wird. Schon etwas makaber, wenn man
an den unbedingt erforderlichen Einsatzbedarf denkt, wie
zum Beispiel bei geschützten Fahrzeugen.

HHK: Ergibt sich daraus nicht auch eine Kostenersparnis?

Kieschoweit: Aber natürlich, die BwFuhrparkService hat das ja
über Jahre bewiesen. Durch die bedarfsgerechte Anmietung
für den jeweiligen Fahrzweck kommen wir mit deutlich geringeren
Stückzahlen aus. Wir haben die Fahrzeugzahl im
Vergleich zum Anfangsbestand um ein Drittel gesenkt. Wir verzeichnen
heute mit 30% weniger Fahrzeugen eine deutlich
bessere Auslastung pro Fahrzeug. Unterm Strich, betriebswirtschaftlich
gesehen, ist die Kosteneffizienz um 20 bis 30%
pro Kilometer gesteigert worden, was selbst der Bundesrechnungshof
zwischenzeitlich anerkannt hat. Diese gesteigerte
Kosteneffizienz müssten wir eigentlich bei viel, viel teurerem
Gerät als dem Fiat PUNTO oder dem VW Polo erreichen. Das wäre
aus meiner Sicht eine ganz wesentliche Aufgabe. Und wenn man
jetzt die Erkenntnislage der HIL Heeresinstandsetzungslogistik
GmbH oder des Gefechtsfeldübungszentrums noch dazu
nimmt, kommt man zu der Schlussfolgerung, dass die künftige
Anwendung eines konsequent auf gepooltes und zum Teil
lediglich gemietetes Material ausgerichtetes Verfügbarkeitsund
Dispositionsmanagement für den gesamten Materialbestand
der Bundeswehr – unabhängig, ob in ziviler Kooperation
oder durch zivile Kräfte der Bundeswehr oder durch Manager
in Uniform – umgesetzt werden sollte. Mir erscheint das der
einzig richtige und kostensparende Weg zu sein.

HHK: Unabhängig davon stellt sich die Frage für die
„Manager in Uniform“. Sie sprachen im Zusammenhang
mit der Modernität auch von der Attraktivität für Soldaten in
und nach der Dienstzeit. Was meinen Sie damit?

Kieschoweit: Der Dienst in der Bundeswehr muss attraktiver
werden. Und wie kann man Personalattraktivität schaffen?
Heute wollen und brauchen Soldaten und Soldatinnen auf Zeit
nach Dienstende eine berufliche Perspektive in der Wirtschaft.
Sonst kommt doch kaum noch jemand. Und nur mit mehr Geld
und ein paar Orden gleicht man das nicht aus. Eine berufliche
Perspektive wird allerdings entscheidend geprägt durch die
Erfahrungen, die man nachweisen kann. Der Soldat hat gegenüber
dem Beschäftigten in der Wirtschaft normalerweise
ein Alleinstellungmerkmal: erhöhte Teamfähigkeit! Und für
Unteroffiziere und Offiziere kommt das Thema Menschenführung
auch und gerade unter Stress noch dazu. Soft Skills die
außerhalb der Bundeswehr insbesondere in dem entsprechenden
Lebensalter kaum einer besitzt. Aber reicht das alleine
aus, um sich gegenüber dem Wettbewerb um eine Stelle
durchzusetzen? Ich denke nicht! Es wird wichtig sein, in seinem
Fachwissen auf der Höhe zu sein und zu bleiben. Im Rahmen
einer Kooperation mit der Wirtschaft und im Umgang mit
modernster Technologie ist dies gegeben. Und dies darf nicht
nur am Ende der Dienstzeit geschehen, sondern muss eingebaut
sein in die gesamte Stehzeit bei der Bundeswehr. Also auch aus
diesem Blickwinkel ist Modernität bei Gerät und Ausrüstung
angesagt. Ergänzt durch zum Beispiel Wechselzeiten bei der
Industrie und bzw. oder in den Kooperationsunternehmen
der Bundeswehr. Dies ist nicht mehr länger nur ein Spielfeld
für den Berufsförderungsdienst der Bundeswehr. Es gilt
strategische Abstimmungen mit der Wirtschaft zu erreichen.

HHK: Ich möchte noch einmal auf die Bundeswehrreform,
und vor allem ihre Um- und Durchsetzung zurückkommen.
Änderungen in der Struktur bedeuten oftmals auch die
Streichung bzw. Runterdotierung von Dienstposten. Wo
bleiben die Motivation und die Attraktivität? Kann das die
Reform beeinflussen?

Kieschoweit: Nun ja, es kommt darauf an, wie man so schön
zu sagen pflegt. Alles was wir bisher angesprochen haben,
bedarf einer gewissen Phantasie und dem Mut zur bewussten
Veränderung. Das macht aber den meisten ohnehin schon
Angst. Wenn aber dann noch die eigene berufliche Perspektive
negativ beeinflusst werden kann, dann geht jedwede Phantasie
und ein Wille zur durchgreifenden Veränderung schnell verloren.
In der Bundeswehr ist es ja nach wie vor so, dass die
Leistungsspanne, die man befehligt, immer noch der Maßstab
für Beförderungen und Dienstgradkarrieren ist. Wenn aber
ein junger Referent oder Referatsleiter im Ministerium oder in
einem Amt nun über Rationalisierungen und Kooperationen
mit der Wirtschaft, also über mögliche Aufgaben- und Organisationsverlagerung
nachdenken soll, so hat er doch immer
im Hinterkopf den Gedanken: Was bleibt denn da für mich
noch übrig?
Ganz anders würde das aussehen, wenn man auch fachspezifische
Laufbahnen bis in höchste Dienstgrade zulassen würde,
ohne dass man die Führung einer bestimmten Organisationseinheit
zur Bedingung macht. Warum sollte beispielsweise ein
Informatikstudent in Uniform nicht bis zum Oberst kommen,
auch ohne bestimmte Truppenteile geführt zu haben. Schon
während meines Generalstabsdienstlehrganges haben wir uns
in Seminaren an der Führungsakademie in den Achtzigern des
letzten Jahrhunderts dazu ausführliche Gedanken gemacht.
Aber verändert hat sich diesbezüglich bisher recht wenig. Also
wird es auch immer schwierig bleiben mit Reformvorhaben,
die verkleinern und gleichzeitig auch noch Organisationselemente
im Sinne von Outsourcing verlagern. Es ist eben
schwierig, den Ast wegzurationalisieren, auf dem man mit
der eigenen Karriereaussicht zu sitzen scheint. Somit bleiben
Reformansätze stecken oder werden gänzlich verhindert.
Dies ist letztlich ja auch beim System des BwFuhrparkService
in Teilen so geschehen. Trotz nachweislicher Erfolge sind bis
heute lange nicht alle Ziele so erreicht worden, wie ursprünglich
geplant. Ich denke, ich darf und kann das beurteilen, weil
ich ja schon zu Zeiten der Konzepterstellung bei der gebb
dabei war. Die Vorstellung für das Fuhrparkmanagement war,
dass möglichst alle Radfahrzeuge in eine Hand kommen und
dadurch auch die mit den handelsüblichen Fahrzeugen heute
erlebbaren Vorteile für alle Elemente des Fuhrparks erreicht
werden. Dieses Ziel ist jedoch genau bei den kostspieligeren
Fahrzeugen, die im Einsatz gebraucht werden, nicht erreicht
worden. Davon ist die Bundeswehr weit entfernt. Das Gleiche
gilt insbesondere für die geschützten Fahrzeuge. Ich halte es
für anachronistisch, dass man so handelt. Es ist doch eigentlich
völlig egal, wie wir die Fahrzeuge im Bereich des Beschaffungsund
Testierungsablaufes managen, das ist aus meiner Sicht
Aufgabe der Ingenieure beim BWB. Aber die Frage, wie wir
sie dann anschließend im Finanzmanagement und vor allen
Dingen im Bereitstellungsmanagement an den Nutzer heranbringen,
da glaube ich, hat die BwFuhrparkService GmbH
mittlerweile bewiesen, wie außergewöhnlich gut ein solches
System funktionieren kann. Das Festhalten an Erstarrtem und
das Nichtverstehenwollen solcher Ansätze bei zahlreichen
Verantwortlichen in der Bundeswehr sind eigentlich ärmlich.
Selbst das Ablöseverfahren der teilmilitarisierten Fahrzeuge
ist heute immer noch ein endloses Drama.
Erlauben Sie mir, dass ich abschließend noch einen Punkt
konsequenterweise erwähne. Die geschilderte Entwicklung
und das Abweichen vom ursprünglichen Pfad der weiteren
Privatisierung der BwFuhrparkService GmbH führen das Unternehmen
aus meiner Sicht auf dem besten Weg zu einem Amt
mit „GmbH“-Zusatz. Die geplanten Synergien mit dem sogenannten
Drittgeschäft können nicht realisiert werden – zum
Nachteil der Bundeswehr, meine ich. Unter dem jetzigen
Beteiligungsmanagement des BMVg ist zudem Erbsenzählen
offensichtlich zum erklärten Führungs- und Kontrollprinzip
geworden. Schauen Sie sich nur mal die Kennzahlen an,
die wir ständig erheben und berichten müssen. Die braucht
eigentlich kein Mensch. Dagegen: strategische Weiterentwicklung
– Fehlanzeige. Diese Art der Aufgabenwahrnehmung
entspricht nicht der einer tatsächlichen Unternehmung und
hat aus meiner Sicht nur noch wenig mit unternehmerischer
Geschäftsführung zu tun. Ich persönlich habe daher schon vor
geraumer Zeit den Entschluss gefällt, dass ich in einer solchen
Umgebung nicht mehr meine Zukunft sehen kann. Ein wenig
schade, aber es ist, wie es ist. Die BwFuhrparkService GmbH
wird sicherlich auch weiterhin und ohne mich einen wichtigen
Beitrag für die Bundeswehr leisten. Davon bin ich überzeugt
und wünsche dafür alles Gute. Vielen Dank Herr, Rosenthal,
für die Gelegenheit zum Gespräch.

HHK: Herr Dr. Kieschoweit, herzlichen Dank und für die
Zukunft weiter viel Erfolg.

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